Dialog międzypokoleniowy i sukcesja w firmach rodzinnych

Lucyna Weroniczak

Jeśli rozumieć dialog, jako przepływ znaczeń płynących w nas i między osobami biorącymi udział w rozmowie i możliwość powstania w jego wyniku nowego rozumienia całości zagadnienia, to przyglądanie się dialogowi międzypokoleniowemu jest ciekawym wyzwaniem naszych czasów.

Obserwowany na przełomie wieków niesamowity rozkwit nowych technologii powoduje, że widzimy zupełnie nowe problemy w zmianie międzypokoleniowej. Nowe pokolenie, które wychowało się na technice cyfrowej, ma mózgi oprzyrządowane cyfrowo od wczesnego dzieciństwa, bardzo często kosztem siatki neuronowej kontrolującej interakcje społeczne. Z kolei mózgi starszego pokolenia, muszą sprostać wymogom zaawansowanych technologii, bo będą wykluczeni w wielu wymiarach społecznych, politycznych i ekonomicznych. Ta specyficzna sytuacja powoduje szereg kontrowersji i raczej sprzyja dyskusjom, niż dialogowi.

To, co do tej pory nazywaliśmy konfliktem pokoleń, przepaścią międzypokoleniową dzielącą systemy wartości młodych ludzi i ich zwyczaje od systemu wartości starszych, staje się obecnie głębokim podziałem skutkującym powstaniem dwóch odrębnych kultur. Stało się to na przestrzeni jednego pokolenia i nikt nie ma doświadczeń w konstruktywnym rozwiązywaniu tego typu problemów. W tej chwili naukowcy przyglądają się, jaki wpływ ma rewolucja cyfrowa na mózg młodego pokolenia. Okazuje się, że rewolucja high-tech doprowadziła do tego, że młodzi ludzie znajdują się w stanie „trwałego częściowego rozkojarzenia uwagi”, to stan nieustannego bycia zajętym – zwracania uwagi na wszystko bez skoncentrowania się na czymkolwiek. Choć młodzi ludzie ciągle zapraszają znajomych do kontaktu online, co może wydawać się niezwykle intymne, ryzykują utratę osobistego kontaktu w prawdziwych przyjaźniach i związkach. Sztuczna bliskość z wieloma osobami zastępuje bliskość prawdziwą, do której często nie są zdolni po wyłączeniu urządzenia, gdyż nie potrafią skupić uwagi na jednej osobie. To skutkuje wspominanymi trudnościami w relacjach w realnym życiu i w relacjach z rówieśnikami, i z osobami z poprzedniego pokolenia. Tym ostatnim trudno zrozumieć świat, w jakim porusza się młody człowiek. Obie strony często zgadzają się z sobą, że relacje międzyludzkie, to wartość, ale w bardzo różny sposób je realizują. Pokolenia, które są tak różnie, tak bardzo potrzebują siebie nawzajem, żeby osiągnąć sukces.

Widać to szczególnie wyraźnie w rodzinie, gdzie rodzice próbują tradycyjnie przekazać swój model życia, a dzieci nie są w stanie skorzystać z tych podpowiedzi. Zmiany pokoleniowe, opisane i analizowane przez psychologię rozwojową są częścią procesu bycia w rodzinie. W każdym domu dorastanie dzieci jest bardzo ważny etapem życia, przeżywanym często, jako kryzys przez obie strony. To zadanie rozwojowe dla rodziców i dzieci. Niezbędne dzieciom do wzięcia odpowiedzialności za swoje życie i wejścia w dorosłość. W zależności od typu postaw rodzicielskich, sposobu komunikowania się, rozwiazywania poprzednich sytuacji kryzysowych rodzice i dzieci wychodzą z tego bardziej, jako wygrani lub przegrani, usatysfakcjonowani lub rozczarowani. Tak było od pokoleń. Teraz jednak zmiany te mają swój inny, nowy obraz. To nie tylko czas procesów rozwojowych, ale konfrontacja zupełnie innych światów. Widać to najwyraźniej w sposobach komunikowania się, a raczej w niemożliwości poszukania wspólnych znaczeń. Przypomina to trochę funkcjonowanie równoległe. Młodzi ludzie żyją i komunikują się wieloma osobami w oparciu o nowe technologie ( komunikują się ze znajomymi z całego świata na Facebooku, a często mają problemy w relacjach z przyjaciółmi w realnym życiu) to prawdziwa część ich wirtualnego życia. Starsi opierają współpracę na relacjach z grupą konkretnych osób i mają kłopot, gdy trzeba współdziałać poprzez internet, nie mając z osobą bezpośredniego kontaktu ( ze zdziwieniem dowiadują się, że „nie istnieją”, skoro nie mają swojego profilu na Facebooku). Nowe technologie wykorzystują, jako narzędzia, a nie, jako część życia. Nie jest łatwo wzajemnie zrozumieć te dwa światy, szczególnie widać to w firmach rodzinnych, gdzie dyskusja i dialog z życia rodzinnego przenosi się na organizację. Podczas doradztwa w takich firmach widać, że przenikanie się systemów i konfrontacja tych dwóch światów daje nowe efekty. Są sytuacje, że rodzina pozostaje w dyskusji i konfrontacji i są takie, gdy wychodzi się poza schemat i w dialogu tworzy nową jakość. „Ja wychodzę z założenia, że człowiek uczy się przez całe życie, nigdy nie ma się patentu na wiedzę, tak, więc wszystkie spotkania interpretuję, jako ciekawe doświadczenie. Szczególnie z młodymi fajnie mi się rozmawia, ciekawie posłuchać, co mają do powiedzenia, jak widzą dzisiejszy świat. Samego mnie to cieszy i dużą przyjemność sprawia, że widzę, jak oni ciekawie słuchają tego, co ja mogę oferować ze swego doświadczenia.” Można zaobserwować, jak przebiega proces wchodzenia młodego pokolenia do firm rodzinnych i jak to prowadzi do zmian pokoleniowych.

Widzimy kilka sposobów wprowadzania dzieci do firmy. Są firmy, w których nastoletnie dzieci podejmują pracę na najniższych stanowiskach. Wchodzą w firmę powoli, widząc wiele aspektów jej funkcjonowania. W wielu firmach dzieci właścicieli są „przysposabiane” do zarządzania firmą poprzez nacisk na podejmowanie studiów zgodnych ze specyfiką firmy. Jeszcze inni dają zupełną wolność dzieciom w wyborze dalszej drogi. Podczas rozmów na ten temat często pojawiają się przykłady potwierdzające wybór rodziców. Jednak równie często nie potwierdzają skuteczności wybranej drogi wprowadzania dzieci do firmy. Czasami dzieci pracujące od wczesnych lat w firmie płynnie przejmują zarządzenie, a czasami mają dość i szukają swojej drogi. Bywa, że młody człowiek przymuszony do studiowania wybranego przez rodziców kierunku studiów, odnajduje się w tym („..Gdy miałem 19 lat nie wiedziałem co chcę robić w życiu, gdyby nie ojciec, który widział moje zdolności, mógłbym długo szukać swojej drogi..”) , ale częściej nie kończy studiów, albo po ich ukończeniu nie pracuje w firmie rodzinnej. Zdarza się, że gdy dziecko słyszy od rodziców, że ma studiować to, co chce i nie patrzeć na potrzeby firmy, odbiera to, jako informację: „nie widzę cię w mojej firmie”. Jednak częściej idzie za swoimi zainteresowaniami. Zdarza się też, że potem wraca do firmy i uzupełnia potrzebne kwalifikacje( „…Skończyłam filologię polską, ale potem kursy księgowości, bo to było najbardziej potrzebne w firmie”).

W firmach rodzinnych dzieci przez całe swoje życie towarzyszą rodzicom w problemach firmowych. Widzą jak rodzice walczą o rozwój firmy, jak borykaj się z problemami. Dzieci, które we wczesnej dorosłości zaczynają pracę w firmie często odnoszą wrażenie, że czas się zatrzymał, że już zagojone rany, nieporozumienia, sytuacje konfliktowe, które żywo przeżywali w okresie dojrzewania ujawniają się na nowo. To, co udało się ominąć, przeczekać i zapomnieć wraca jak bumerang. Jednak w domu wyglądało to inaczej, teraz areną nieporozumień jest firma, której ważność podkreśla każda ze stron.

Rodzice deklarują, że bardzo im zależy na pracy córki/ syna w firmie, a potem nie słuchają, ignorują lub lekceważą ich zadnie, pomysły, inicjatywy. Młodzi ludzie często mając spore kwalifikacje, tzw. świeżą wiedzę i łatwość z korzystania z technologii komputerowej próbują wprowadzać zmiany, na co starsze pokolenie reaguje najdelikatniej ostrożnością, a najczęściej oporem i konfliktem. Obu stronom zależy na tym samym ( dobro i rozwój firmy), ale rzadko podejmują efektywny dialog. Ujawniają się postawy i zachowania latami „ćwiczone” w rodzinie.

Młode pokolenie też wkłada w tą sytuację swoje „trzy grosze”. Niechętnie podporządkowują się panującym regułom, mówią wprost o dość wygórowanych oczekiwaniach finansowych, podejmują nieadekwatne ryzyko, a krytykę odbierają, jako atak i przeżywają ją bardzo dotkliwie. Nie rozumieją, dlaczego trzeba aż tak poświęcać się dla firmy i często wykazują dużo mniejszą lojalność. Twierdzą, że na firmie życie się nie kończy. Często wymagają sporej uwagi i stymulacji, bo szybko się zniechęcają i nudzą. Są przekonani o swoich dużych możliwościach, ale mają problemy w bezpośrednich relacjach międzyludzkich. To opisany wyżej efekt nowych czasów, wychowania w nowych technologiach. Podczas spotkań doradczych i młodsi i starsi mogą jak w lustrze dostrzec swoje zasoby i ograniczenia..

Kolejnym problemem w firmach rodzinnych jest to, że dzieci pracując w firmie rodzinnej często czują się jak w pułapce. Czasami jest to jedyne doświadczenie zawodowe, niezweryfikowane w innych organizacjach, więc młodzi nie ufają swoim kwalifikacjom. Boją się odejść z firmy, bo może gdzieś indziej się nie sprawdzą. Tam nikt nie przymknie oczu na niedociągnięcia, które ciągle wytyka rodzic- zwierzchnik. Żal im też tego, że w firmie rodzinnej są często na stanowiskach menadżerskich ( lub mają duży wpływ na zarządzanie) a w innym miejscu pracy ich możliwości kreowania organizacji będą znacznie mniejsze, lub żadne. „…Ojciec proponował mi zaraz po studiach pracę w firmie, ale nie chciałem go słuchać. Miałem dość tego, że próbował ciągle za mnie decydować. Poszedłem do pracy w firmie o podobnej specyfice. Miałem mnóstwo pomysłów i chęci do pracy, ale tam nikogo to nie obchodziło. Po dwóch latach bycia na „jałowym biegu” poprosiłem ojca, żeby zatrudnił mnie w firmie. Teraz jest zupełnie inaczej. Mam wpływ na to, co się dzieje, chociaż tata jeszcze mi się przygląda. Chyba się boi, że znowu zmienię zdanie”. Podobnie czują się też rodzice, którzy obserwują, że firma nie jest odpowiednim miejscem pracy dla dziecka. Dzieje się tak ze względu na brak kompetencji, doświadczenia lub postaw i wartości, które obowiązują w firmie. „Martwię się, co to będzie, gdy mój młodszy syn skończy studia. On myśli, że będzie pracował w naszej firmie, a ja widzę, że to niemożliwe. On ma bardzo luźne podejście do pracy. Nie wyobrażam sobie, że musiałbym się wstydzić przed pracownikami, że nie wywiąże się z obowiązków. Boję się, co na to powie moja żona, bo ona ciągle go tłumaczy i usprawiedliwia, a niczego nie wymaga.”

Kolejną istotną w firmach rodzinnych sprawą jest sukcesja. Problemy wynikające z niejasności w tych sprawach mocno odciskająca się na systemie i firmowym i rodzinnym. Dla rodziców wizja przekazania firmy dzieciom daje ważne oparcie i motywację do rozwoju firmy, a dzieciom możliwość zaangażowania się. To jednak idealny obraz firmy. Podczas warsztatów widać jak trudno rodzicom powiedzieć sobie, że czas omówić z dziećmi sukcesję. Trudne, bo nie czuję się jeszcze stary, bo nie ufam, że moje dziecko sobie poradzi, bo wizja mojego dziecka jest bardzo różna od mojej, bo nie wiem, które z dzieci powinno przejąć firmę. Z kolei dzieci nie wiedzą, czy firma rodzinna to jedyny sposób na życie, bo nie czują swojego wpływu, bo obawiają się, że po sukcesji ojciec/ matka i tak będzie rządzić, bo ich wizja firmy jest bardzo różna od wizji rodziców. Podczas doradztwa obserwuję jak uczestnicy ucząc się komunikacji zaczynają otwarcie mówić o tych trudnych zagadnieniach. Gdy rozmawiamy o tym, co w związku z wiekiem wnosimy do firmy, jako szanse i zagrożenia, ujawnia się wiele problemów wynikających z systemu rodzinnego i tego jak różnie na te problemy patrzą oba pokolenia. Okazuje się, że w wielu rodzinach sukcesja jest tematem „tabu”, że rozmowa na ten temat jest odbierana przez rodziców, jako atak i pazerność. Młodzi natomiast chcą wiedzieć jak planować własne życie i nie chcą, żeby było one zależne od zmiennych nastrojów ojca/ matki. Oczekują konkretnych deklaracji i trwałości rozwiązań. Trudno im zrozumieć, że starsze pokolenie preferujące podporządkowanie i nie kwapi się do odkrywania swoich planów sukcesyjnych. Widzę jak podczas warsztatów odkrywają, że rodzicom potrzebny jest czas, aby nabrać zaufania i przekonania, że to, co proponują dzieci może rozwinąć firmę w sposób dla nich trudny do wyobrażenia, ale często bardzo korzystny. „ Zobaczyłem, jak mój syn dogłębnie bada rynek surowców wtórnych i szuka sposobów ich wykorzystania. Nie sadziłem, że to może być tak dochodowy interes. Myślę, że to jest przyszłość naszej firmy.” Są rodziny, które nie podejmują tego tematu, bo rodzice mają w firmie szczególną rolę- rolę spajającą rodzinę.”…Teraz w firmie jest równowaga między nami – każdy z braci ma swój zakres zarządzania w firmie. Jednak nad wszystkim czuwa mama, która podejmuje najważniejsze decyzje. Nie wiem, co będzie, gdy jej zabraknie. Jesteśmy w tym programie i coraz lepiej się dogadujemy. Może spróbujemy i o tym porozmawiać.”Widać też różne sposoby zmiany ról. Okazuje się, że rodzice przekazując firmę chcą nadal mieć wpływ na najważniejsze decyzje, że trudno im odnaleźć się w nowej sytuacji. Nie widzą dla siebie miejsca, nie wiedzą, w jakiej roli mogliby nadal być przydatni firmie, a jednocześnie nie przeszkadzaliby w zarządzaniu. Problem pojawia się też wtedy, gdy jedno z małżonków gotowe jest poszukać sobie innego miejsca, a drugie nie. ”Ja już od pół roku ograniczyłem moje działania w firmie do doradztwa, a synowi zostawiłem zarządzanie. W firmie jestem 2, 3 godziny dziennie i pomagam kadrze kierowniczej w problemowych sytuacjach. Moja żona na początku obiecywała, że też ograniczy swoje zaangażowanie, ale nadal jest po 8-10 godzin w firmie. Trochę inaczej sobie to wyobrażałem.” Są też osoby, które nie wyobrażają sobie bycia w innej roli, bo nigdy tego nie doświadczali. Większość uczestników warsztatów mówiła jednak, że zmiany w tym zakresie są nieuchronne i że trzeba szukać innego miejsca dla siebie w firmie.

Dialog, który się nawiązuje podczas doradztwa pokazuje, że to jedyna droga szukania rozwiązań, że to zadanie dla dwóch stron.”…Widzę teraz, że mój tata nie przekaże mi firmy, jeśli nie znajdzie dla siebie nowego miejsca. Rozumiem też, że do tej pory wcale mu w tym nie pomagałem, bo ciągle się z nim kłóciłem. Chciałem pokazać, że jego stare metody niszczą naszą firmę. Jednak jego znajomość rynku i ludzi nie raz nas uratowała. Dobrze, że jesteśmy razem w programie, bo łatwiej nam będzie rozpocząć na ten temat rozmowę.” „…Słuchając was ze zdumieniem odkryłam, że moje dzieci mogą czuć się bardzo niepewnie w firmie, bo nie wiedzą, co dalej. Oni mają już swoje rodziny i pewnie chcieliby już wiedzieć, na czym stoją i kto będzie dalej decydował. Słyszę też, że to dłuższy proces. Musimy zacząć o tym rozmawiać.”

Często widzą też, że starzejący się rodzice coraz trudniej radzą sobie z trudną sytuacją rynkową i wiedzą, że ich obecność w firmie jest gwarancją przetrwania firmy. Dla rodziców to nie tylko dylematy związane z zarządzaniem w firmie. To często problem z samym sobą. Do tej pory firma była moim życiem. Dbałem, troszczyłem się o nią angażując się całkowicie, bo była nie tylko moim kolejnym dzieckiem, ale zabezpieczeniem dla całego systemu. Co z sobą zrobić, gdy przekaże firmę następnemu pokoleniu? Do tej pory niewiele miałem czasu życie poza firmą, zainteresowania, hobby. Co zrobię z wolnym czasem? Jest to szczególnie trudne, bo problemy firmy są problemami rodziny. „Mój ojciec już od kilku lat nie pracuje w firmie. Widzę jak się nudzi. Wykorzystuje każdą sytuację, żeby porozmawiać o firmie. Przychodzi na produkcję i zwraca uwagę na różne nieprawidłowości. Kłócimy się z tego powodu, bo pracownicy nie wiedzą, kogo mają słuchać. Wiem, że on się troszczy i chce dobrze. Może wspólnie wymyślimy jakieś jego zaangażowanie w firmie, żeby nie było nieporozumień.”

Te rudne problemy powodują różne dylematy. Jeśli dzieci decydują się odejść z firmy, to jest to problem nie tylko organizacji, ale też rodziny. Czy rozczaruję moich rodziców, czy ich zawiodę? Jak spotkać się na świątecznym obiedzie, jeśli rodzice uważają, że ich zdradziłam? Wiele osób wspominało o problemach wynikających z wzajemnych, często nieadekwatnych oczekiwań. Z tego, że role się przenikają, że trudno oddzielić systemy od siebie.” Oczekiwałam, że moja matka zrozumie, to, że muszę łączyć studia z pracą i będę miała trochę więcej luzu w pracy, a ona powiedziała, że nie ja jedna w tej firmie pracuję.”

W firmach, gdzie pracuje mąż i żona, często odwzorowywane są ich relacje z dziećmi. „Żona by mi nie darowała, gdybym nie zatrudnił syna na stanowisku kierowniczym, a ja mam wiele wątpliwości. Zastanawiam się, co powiedzą pracownicy, którzy mają dużo więcej doświadczeń od niego.”

Rodzicom też nie jest łatwo. Widzą ciąg pokoleniowy, ale firma to często spoiwo małżeństwa, rodziny, zabezpieczenia finansowego. Czują się odpowiedziani za cały system firmowo- rodzinny i jeśli do tej pory nie pozwolili swoim dzieciom podejmować ryzyka i ponosić za nie odpowiedzialności to czują się w podobnej pułapce. Jak dać więcej kompetencji i delegować zadania, jeśli ufać można tylko sobie? Jak przekazać firmę dziecku, jeśli ono nie chce tak bardzo się jej poświęcać? Jak przeżyć zmiany, co, do których nie ma się przekonania, a wręcz przekonanie, że przyczynią się do upadku firmy?

Co zrobić z dzieckiem ( lub innym członkiem rodziny), które nie ma wystarczających kompetencji, nie angażuje się w problemy i dba głównie o siebie? Jak zwolnienie dziecka wpłynie na ich dalsze kontakty, na relację z żoną/ mężem, na całą rodzinę?

Często problemem w tym wszystkim jest to, że każda ze stron prowadzi dialog, ale jest to dialog wewnętrzny. Nie bardzo wiedzą jak otwarcie rozmawiać na ten temat.

Przenikanie się tych dwóch systemów jest z jednej strony spoiwem z drugiej problemem często przerastającym możliwości poradzenia sobie z tym. Jednak dialog, czyli rozmowa, w trakcie, której tworzy się nowe, wspólne widzenie spraw, problemów jest sposobem na synergię, na wyższą jakość kontaktu i rozwoju w firmie. Dialog międzypokoleniowy pozwala na łączenie aktualnej wiedzy i doświadczenia. „…Ciągle rozmawiam z ojcem o rozwoju firmy. On czasami się dziwi, jakie to nowe rozwiązania ludzie wymyślili. Jednak pokazuje mi, że nie zawsze opłaca się wprowadzać nowe technologie. Opowiadał, że gdy kupił nową maszynę, to długo musiał przekonywać klientów do nowych produktów, nie bardzo mu się to opłaciło. To dla mnie ważne, bo nigdy w ten sposób o nowościach nie myślałam.”

Budowanie dialogu międzypokoleniowego przypomina w tej chwili budowanie dialogu międzykulturowego. Opisane na początku zmiany związane z wykorzystaniem nowych technologii powodują, że potrzeba przygotowania i narzędzi, żeby stworzyć przestrzeń do przepływu. Wymaga szeregu umiejętności psychospołecznych. Są to min. umiejętności komunikacyjne, spostrzeganie empatyczne, umiejętność rozwiązywania konfliktów poprzez współpracę, rozumienie procesów zmiany i widzenie różnorodności, jako zasobu, a firmy i rodziny, jako przenikających się systemów. Dzięki temu można budować dialog oparty na wzajemnym szacunku i akceptacji odmienności. Widzieć to, co jest zasobem, a co zagrożeniem. Dialog jest szansą na innowacyjność i rozwój oraz optymalne wykorzystanie potencjału, jakim jest rodzinność firmy.

Jako trener i doradca obserwuję, że doradztwo partycypacyjne ( włączające kluczowe osoby w firmie) i projekty rozwojowe uczą dialogu. Uczestnicy przyglądają się problemom z różnych perspektyw w poszukiwaniu jak najlepszego wykorzystania potencjałów. Często podkreślają, że klimat rozmów podczas spotkań jest inspirujący i pokazujący nowe perspektywy. Mówią też, że jeśli kilka osób z firmy uczestniczyło w takiej wymianie myśli, łatwiej to zainicjować w rodzinie i organizacji. Dialog, który inicjują firmy pozwala na korzystanie z tego, co w danym pokoleniu najcenniejsze. Umożliwia przekraczanie dotychczasowych barier międzypokoleniowych. Pozwala na optymalny rozwój ludzi i organizacji, którą tworzą. Daje możliwość takiego przenikania systemu firmowo rodzinnego, że można korzystać z wartości rodzinnych w firmie i z konstruktywnej komunikacji w rodzinie. Pozwala żyć w pełni.

Dane kontaktowe

509 153 060

E-mail: biuro@instytutmotywacji.pl

Adres:
ul. Szajnochy 2, p. 230
85-738 Bydgoszcz

Kontakt
Zapraszamy do kontaktu z nami!
Formularz kontaktowy i newsletter

info Administratorem Państwa danych osobowych jest Instytut Motywacji Efektywnej Natalia Pulczyńska, ul. Ogrody 9/23, 85-870 Bydgoszcz. Państwa dane będą przetwarzane jedynie w celu kontaktu/odpowiedzi na tylko to zapytanie i nie dłużej niż to konieczne. Dane nie zostaną nikomu udostępnione i nie będą wykorzystane do innych niż zapisanych tu celów. Mają Państwo prawo do dostępu do swoich danych, do ich sprostowania, usunięcia, do ograniczenia ich przetwarzania, do wniesienia sprzeciwu wobec przetwarzania oraz przeniesienia Państwa danych. Mogą Państwo także wnieść skargę do organu nadzorczego. Podanie danych jest dobrowolne, jednakże niezbędne do odpowiedzi na zapytanie. Podstawa prawna: przetwarzanie jest niezbędne do podjęcia działań na żądanie osoby, której dane dotyczą, aby się niezobowiązująco skontaktować przed zawarciem umowy.


Przepisz ciąg znaków do pola poniżej

captcha