Lucyna Weroniczak
Pamiętacie państwo czas, gdy wasza firma powstawała? Tu pewnie niektórzy z nas pomyśleli o burzliwym momencie, gdy trzeba było zdecydować, co dalej z naszą karierą zawodową… Szukać pracy? Zakładać firmę?, A może jakieś umowy zlecenia? Okazało się, że samodzielna działalność to właśnie to, co było w danej chwili najlepsze. W tym momencie, jako pomysłodawcy, sami lub ze wspólnikami, (często są to znajomi z pracy lub małżonkowie) ustalamy, na czym ma polegać nowy biznes, – co będziemy robić ( usługi, produkcja)? Dla kogo? W jaki sposób? Często jest to związane z pierwszym zleceniem lub zamówieniem. Podczas wykluwania się firmy tworzone są wizje przedsiębiorstwa i podstawowe strategie, ale przede wszystkim ustalane są konkretne działania do wykonania “na teraz”. Podczas pierwszego etapu nasza motywacja jest bardzo wysoka, liczą się prawie wyłącznie zamówienia i klienci. Pierwsze zamówienia wykonane, firma sprawdziła się w działaniu potwierdza się jej profil i sposób działania. W tym czasie rejestrujemy przedsiębiorstwo w odpowiednich urzędach (o ile nie było to już zrobione wcześniej), dzielimy się rolami między zaangażowanymi osobami. Organizujemy księgowość, dokumentację pracowniczą, tworzymy podstawy marketingowych firmy ( logo, wizytówki, strona internetowa, hasła reklamowe, adresy mailowe, oferta w postaci elektronicznej i/lub drukowanej). Zazwyczaj już na tym etapie zarysowuje się też trwalszy podział pracy i jakaś struktura organizacyjna, choć nie są one jeszcze sformalizowane. Po zbudowaniu podstaw następuje burzliwy czas spontanicznego rozwoju. Ponieważ pierwsze zamówieni skończyły się sukcesem, wstępnie się zorganizowaliśmy, próbujemy ostro pracować. Zwiększa się ilość klientów, zwiększają się obroty, energii do pracy nie brakuje. To czas ciągłego poszukiwania klientów i zwiększania obrotów. Często, w związku z tym, zatrudniamy nowe osoby, zwiększamy lokal, kupujemy nowe urządzenia i maszyny. Mamy wielką motywację, pracujemy intensywnie, bywa, że od rana do nocy. Wszystko jest na naszych barkach. Jesteśmy w ciągłym biegu…aż łapiemy zadyszkę. Czujemy zmęczenie, pojawiają się problemy z jakością, terminowością, pracownikami, z kosztami. Okazuje się, że problemów jest więcej, np. klienci zalegają z płatnościami, maszyn mają awarie, drożeją surowce itp. . Stajemy przed pytaniami: Jak to dalej poprowadzić? Czy nie przebraliśmy miary? Czy damy radę? Czy utrzymamy klientów i pozyskamy nowych? Czy damy radę z „papierami”, pracownikami, kosztami, przepisami? Czy to wszystko wytrzymam, czy w końcu znajdę czas dla siebie i swojej rodziny? Kiedy odpocznę? Nadszedł czas na pierwsze zmiany. Podsumowujemy i …. zmieniamy pracowników, maszyny, dostawców, angażujemy nowych partnerów outsourcing’owych (narzędziownia, biuro rachunkowe, serwis sprzątający, elektryk..itp). Zaczyna się poprawiać, możemy odsapnąć i zyskać nowe siły.
Następuje kolejna spontanicznego rozwoju. Mamy już stałych klientów i zdobywamy kolejnych, mamy w miarę stabilny zespół pracowników, jesteśmy w stanie utrzymać stały poziom produkcji i jej jakość. Czujemy, że nam się udało, wzrasta pewność siebie. Można już spokojnie kupić nowego laptopa i nawet ksero do biura… Już nie czuję się niezbędny w realizacji zamówień mogę bardziej zając się zarządzaniem i szukaniem nowych dróg rozwoju firmy. Jest coraz więcej pracowników, maszyn, dostawców i klientów. To już ugruntowane przedsiębiorstwo z dwudziestoma lub więcej pracownikami. Jest mniej kameralnie, tworzą się działy, coraz trudniej tym zarządzać. Wtedy czujemy potrzebę uporządkowania firmy. Nie wystarczą tu jednak kosmetyczne zmiany. Widzimy konieczność wydzielenia zespołów, działów, wdrożenia systemów zarządzania, mianowania kierowników. Trzeba też przyjrzeć się misji i strategii firmy, czy nie potrzeba zmiany. Często na tym etapie wchodzi nowy wspólnik, doradca lub menadżer. Wypracowujemy nowe struktury, zasady, procedury, systemy wynagrodzeń, motywacji, oceny itp. Wiemy, ze musimy podzielić się władzą i odpowiedzialnością z kadrą kierowniczą. Zaczynamy to wprowadzać, ale nie wszystkim się to podoba… dawniej było dużo lepiej w firmie- słyszymy. Trzeba przekonać pracowników do nowych systemów i narzędzi zarządzania. Już bardziej świadomie dobieramy/ zmieniamy pracowników. Powstają nowe standardy, sposoby analizowania wydajności, oceny pracownicze. Firma się stabilizuje, zyskuje, jakość, zaczyna być rozpoznawalna. Jeśli zmiana utrwali się, firma zyskuje nową, jakość i stabilizuje się. Ma dwu- lub trzyszczeblowe zarządzanie. Sprzedaż nieco wzrosła, jednak teraz jej dalszy wzrost jest minimalny lub niemal zerowy. Firma ma dobry i spójny wizerunek oraz stabilny portfel. Jednak wyraźnie dają o sobie znać rozrośnięte koszty działalności oraz tańsza konkurencja. Staramy się, więc dbać, o jakość, o koszty i o relacje z klientami. Mamy już pewien „luz”, oddech, firma jest stabilna, ale nie można jej zaniedbać, trzeba pilnować, by organizm się nie „rozjechał”. Nadchodzi rutyna albo nawet lekkie znudzenie, nadchodzi czas na pewne decyzje,…co dalej? Ważne jest żeby pamiętać, że czas na odpowiedzi jest właśnie wtedy, gdy mamy stabilność. Gdy poczujemy zagrożenie, kryzys, to często nie ma czas na dalszy rozwój, ale na „gaszenie pożaru”. Nasza firma ma możliwość podryfować i jeszcze chwilę być w strefie komfortu stabilizacji, ale to najlepszy czas, żeby wymyśleć jak np.: udoskonalić produkt, zmienić produkt, zwiększyć asortyment, wprowadzić nowe, konkurencyjne technologie itp., bo to szansa na dalszy rozwój i funkcjonowanie firmy na rynku.
Firma może ewoluować dalej, ale jest to już duża firma i opis tych procesów jest nieco inny. Fazy, które opisałam można nazwać wg ASK ( Analizy Szkolenia Konsulting): faza wykluwania, faza budowania podstaw, I faza spontanicznego rozwoju, zadyszka i korekta, II faza spontanicznego rozwoju, kryzys zarządzania, utrwalenie nowego porządku, pozytywna stagnacja, zmiana albo dryfowanie.
Warto, moim zdaniem przejrzeć się w tym lustrze. Zobaczyć, w jakim miejscu jesteśmy i przemyśleć jak pomóc firmie najlepiej się rozwijać. Konstruktywne przejście każdej fazy jest podstawą sukcesu w następnej. Wielu właścicieli i menadżerów rozwija swoje rozumienie zarzadzania poprzez kształcenie swoich kompetencji tak, żeby móc wesprzeć organizację w poszczególnych etapach jej rozwoju. Zapraszamy doradców, coachów, trenerów i zwiększamy szanse naszych organizacji na trudnym, kryzysowym rynku.
Bibliografia
dr. A. Kisil W. Dudziak, Etapy rozwoju MŚP- model autorski, w: Gazeta Małych i Średnich Przedsiębiorstw, nr4/2011, 11/03/2013,
prof. K. Obłój, Myśli o nowoczesnym biznesie, Gdańsk 2005
K. Łobos, Teoria struktur organizacyjnych. Stan i perspektywy, Wrocław 2003
